Merci à Labrax, lecteur ou lectrice de Planète sans visa, qui me signale un article paru le 8 décembre 2010 dans Le Nouvel Économiste. Je crois qu’il se passera de mes commentaires. Lesquels sont dans le livre que j’ai écrit, Qui a tué l’écologie ?, qui paraît le 16 mars aux éditions LLL. Voici le texte :

Pascal Husting, Directeur général de Greenpeace France – « Le militantisme du XXe siècle est définitivement dépassé »

Un patron du secteur associatif, venu du monde de la finance, analyse la révolution managériale et stratégique menée dans une structure militante
Sur son bureau, The Economist côtoie un ouvrage sur les conséquences des réformes fiscales et un tableau de bord des finances de l’association. Environnement a priori inattendu pour le dirigeant d’un mouvement de défense de la planète, dont la réputation s’est construite sur des opérations coup de poing contre les pollueurs de toutes sortes. Pascal Husting, 49 ans, incarne cette nouvelle génération de dirigeants associatifs. Plus gestionnaire certes, mais pas moins militant, il veille à rationaliser les moyens afin de financer des actions plus nombreuses dont l’efficacité sera soigneusement évaluée. Quant à ceux qui l’accompagnent dans cette mission, c’est désormais leur profil, leurs compétences qui priment, davantage que leur engagement. L’action militante du XXIe siècle qui privilégie réflexion stratégique, expertise technique et guérilla électronique est à ce prix.

J’ai connu trois vies professionnelles. Après des études d’éducation physique et de philosophie, j’ai enseigné durant quatre ans avant d’intégrer au Luxembourg le cabinet de conseil Grant Thornton, à l’époque le septième derrière les big six. Rien ne me prédisposait à entrer dans ce milieu-là, si ce n’est l’envie de gagner de l’argent. Mes connaissances en fiscalité ou en comptabilité étaient très faibles. Mais à partir du moment où la motivation est suffisante, il est possible de tracer son chemin un peu partout, y compris en organisant activement de l’optimisation fiscale au Luxembourg. A l’annonce de mon départ, mon patron m’a proposé de devenir associé junior, ce qui m’ouvrait des perspectives financières plus qu’intéressantes. Cependant, mon état d’aliénation était tel que je suis allé chercher un engagement professionnel davantage en phase avec ma conception de ce monde. Je n’avais aucun plan de carrière associatif. Rien ne me prédisposait à entrer chez Greenpeace qui m’apparaissait comme un mouvement de sympathiques défenseurs de baleines.

L’expérience
Le fait d’avoir conseillé des grands groupes sur des montages fiscaux légaux dans des centres “off shore” comme les îles Vierges, m’a inspiré pour une idée de campagne à développer pour Greenpeace. Une des caractéristiques les plus méconnues du capitalisme financier est justement cette évasion fiscale, caractérisée par la notion d’underprising-overprising, qui veut que ceux qui polluent le plus sont également exempts de tout respect de l’équité fiscale. Mon passage dans le monde du conseil fiscal m’a montré que la globalisation est un phénomène acquis, donc, quand j’entends des discours anti-mondialisation, je trouve cela tellement… déconnecté. Quand aujourd’hui, notamment au sein de Greenpeace, nous éprouvons le besoin de nous doter de capacités d’analyse des flux financiers et de certaines politiques économiques, je me sens beaucoup plus à même d’exprimer des opinions construites.

La professionnalisation de Greenpeace
L’action de Greenpeace, au départ, consiste à mener des campagnes publiques. Après un tour d’horizon, il est apparu un certain nombre de dysfonctionnements qui expliquent ma participation à un plan financier quinquennal pour Greenpeace Monde. Il s’agissait notamment de se doter de systèmes de comptabilité pas forcément identiques, mais les plus proches les uns des autres, et de renforcer la gestion de notre corps de métier : l’organisation de campagnes. En prenant la responsabilité de Greenpeace France, je me suis retrouvé avec une équipe très engagée dans sa mission, mais avec des moyens budgétaires limités. Les emplois jeunes avaient été privilégiés et ne correspondaient pas aux profils de poste. Le critère de recrutement était plus l’acceptation des conditions de rémunération, que la motivation ou l’expérience spécifique pour une fonction. L’une des premières décisions a donc été de développer la toute première politique de ressources humaines au sein de Greenpeace, basée sur une croissance qualitative et non quantitative.

L’objectif peut se résumer ainsi : au lieu d’être des militants exerçant une profession dans le monde associatif, devenons des professionnels qui continuent à militer. Nous sommes donc sortis de la logique voulant qu’un salarié de Greenpeace soit recruté de manière prioritaire parmi les militants. Ce qui a bien sûr engendré des tensions énormes en interne. Sur les 45 salariés présents au moment de mon arrivée, 25 ont quitté Greenpeace. Certains sont partis parce qu’ils n’arrivaient plus à suivre cette logique de professionnalisation, d’autres ont été licenciés mais de manière motivée et aucun recours devant le conseil des prud’hommes n’a été gagné.

Le multiculturel
Mon passage par le bureau de Greenpeace à Istanbul m’a amené à réformer une structure régionale dont les activités allaient de l’Espagne au Liban avec, sous certains aspects, une problématique particulière : comment faire converger des actions dans des pays en conflit, sachant qu’aucun d’entre eux n’a atteint la taille critique qui lui permettrait d’agir de manière autonome.

La stratégie a alors été de faire travailler chrétiens, juifs et musulmans du Liban, d’Israël et de Turquie sur des éléments de contexte qui soulignent la nécessité d’agir ensemble et dans un environnement qui est le même pour tous. Nous avons ainsi travaillé sur la relance d’une campagne autour de la mer Méditerranée. Ce qui nous a amenés à nous intéresser à la question du thon rouge, espèce migratoire et emblématique de la situation de fragilité de cette mer. Cet exemple démontre que l’on peut trouver 1?000 éléments de différenciation entre les personnes, alors qu’il est plus simple de chercher celui qui nous montre que nous sommes interconnectés. Dans ce cas de figure précis, j’ai appliqué ce que j’avais appris dans mes précédentes fonctions. Au lieu de multiplier les structures de management, dans chaque pays, un comité directeur a été constitué dans lequel le directeur de la communication était israélien, le directeur des actions, turc, et le directeur des activités bénévoles, libanais. Ce qui a eu pour conséquences de sortir les individus de leur boîte identitaire nationale de manière à ce qu’ils assument des responsabilités sur ce qui se passe dans d’autres Etats.

L’autonomie de fonctionnement
La tendance par le passé a été de se contenter d’être sous perfusion financière de Greenpeace international. Ma première décision, en prenant en charge le bureau français, a été de refuser l’offre d’abandon de créance qui m’a été faite. Une somme considérable, un million d’euros que nous avons remboursés en quatre ans. Manière de faire table rase du passé sans oublier pour autant l’histoire de Greenpeace France, construite notamment sur l’attentat contre le Rainbow Warrior et la confrontation dans le Pacifique Sud contre les essais nucléaires. En même temps, la France est une puissance membre du Conseil de sécurité de l’ONU, pilier de la construction européenne. Donc nous voulons accéder au top?5 des bureaux Greenpeace dans le monde d’ici à 2015 et compter à cette date 200 000 adhérents. Lorsque j’ai pris mes fonctions en 2005, le bureau comptait 45 salariés et fonctionnait avec un budget de 5,5 millions d’euros et 60 000 adhérents. Aujourd’hui nous sommes 62, les ressources atteignent 10 millions d’euros et nos adhérents sont 138 000.

Les compétences
Notre service de communication est de loin l’un des plus percutants dans le monde associatif. Prenons l’exemple de l’action que nous avons menée contre Nestlé à propos de l’utilisation de l’huile de palme et de la déforestation qu’elle engendre. Cette campagne a été entièrement menée par la communication, sans aucun recours à des compétences externes. Or la réaction de Nestlé a montré que ce groupe puissant n’était pas capable de gérer une situation de crise de ce type. Cela étant, ce processus de professionnalisation ne s’arrête jamais. Maintenant, il faut savoir si notre mix de compétences est adapté à la complexité des campagnes que nous allons devoir mener dans les années à venir. Actuellement, nous disposons de savoir-faire verticaux sur des thématiques spécifiques. Il nous manque des compétences transversales pour jauger du niveau de compréhension que nous devons atteindre sur les flux financiers ou dans la comparaison de l’impact de l’énergie fossile et de l’énergie renouvelable. A nous d’être un peu à l’image du monde que nous voulons. Si nous demandons aux entreprises d’élargir leur périmètre de ce qui doit entrer en considération quand elles font leurs choix d’investissements, à nous aussi de savoir de quoi nous parlons lorsque nous affirmons : les énergies renouvelables créent plus de jobs que l’essai nucléaire. A terme, cette exigence devrait changer le mapping des professions que l’on peut trouver chez Greenpeace.

Le recrutement
Nos recrutements exigent un niveau de motivation minimum, mais je ne m’attends pas à voir des nouvelles recrues béates d’admiration devant notre action sur les essais nucléaires ou les baleines. Attention à ne pas tomber dans les lieux communs qui ont causé pas mal de dommages à l’image véhiculée par les associations. Elles ont un capital de sympathie énorme en France et partout dans le monde, mais aussi un petit côté ringard. Notre grille salariale nous impose de pratiquer des rémunérations inférieures de 20 à 30?% au secteur privé. Selon une étude comparative réalisée chaque année sur les rémunérations dans le secteur associatif au sens large et à laquelle nous participons, nous nous situons sur une ligne médiane. La moitié de nos responsables de campagne viennent de la sphère du développement (Médecins du monde, Action internationale contre la faim). C’est le côté concret des actions de Greenpeace qui les a attirés. Un écart important nous sépare du monde anglo-saxon : ainsi, en Grande-Bretagne, mes collègues peuvent recruter des profils pointus pour des besoins spécifiques et disposer d’un réservoir important de “campaigners”.

Le métier de “campaigner”
Nous avons dépassé le stade où nous essayons de former nos opérationnels sur le terrain. Ce sont plutôt des personnes y ayant déjà fait leurs preuves. Une de nos chargées de campagne sur le climat travaillait auparavant pour Handicap international. Elle négociait avec le Hezbollah au Sud Liban sur les mines antipersonnelles. Avoir la capacité de mener des négociations avec un adversaire en se fixant des objectifs et en se donnant le moyen des les atteindre grâce à des soutiens financiers, politiques et en mobilisant l’opinion publique est un métier en soi. Qu’il soit exercé pour des raisons sociales, écologiques ou humanitaires ne change pas beaucoup de paramètres. Aujourd’hui, notre niveau de connaissance des questions environnementales a atteint un niveau tel que l’on peut former un futur “campaigner” en trois ou quatre semaines, avec uniquement un ordinateur qui lui permette d’absorber les connaissances en la matière. Nous recherchons plus la capacité à conceptualiser des problématiques, à les cerner pour en faire des axes de travail et définir des feuilles de route stratégiques pour arriver à son objectif final, qu’une grande pointure scientifique.

Le management des permanents et des militants
L’organisation de Greenpeace repose sur des chargés de campagne. Viennent ensuite les “activistes”. Ce terme pose des problèmes mais c’est une traductions littérale du terme britannique “activist” qui se distingue bien de la notion de militant, dont la valeur ajoutée dans le contexte politique me semble très limitée. Nos activistes, tous bénévoles, vont sur le terrain et assument pleinement les conséquences de leurs actes. Ils sont formés aux actions de confrontation non-violente, ce qui demande une discipline et une psychologie bien spécifiques car il n’est pas facile de se faire taper dessus pour relâcher un cadenas ou un tuyau utilisé pour bloquer une voie ferrée par exemple. Ces techniques nous viennent de mouvements américains de défense des droits civiques. Pour ceux devant franchir des édifices divers comme des bateaux, que nous appelons les “grimpeurs”, des stages de formation réguliers sont organisés. Ceci diffuse certes une image un peu paramilitaire, mais pour maintenir de la non-violence dans l’action, la détermination, la motivation et une discipline sans faille sont indispensables.

Les militants acceptent une subordination totale aux permanents. Certes, la tentation peut exister de prolonger une action et de vouloir aller plus loin, mais une fois en action, la chaîne de commandement s’impose. Avant chaque action, un brief très précis sur nos intentions est organisé, avec la possibilité de ne pas participer pour ceux qui sont en désaccord sur la finalité de l’action?! L’objectif, plutôt sain, est que ceux qui participent à une opération ne viennent pas simplement en bons petits soldats, mais s’approprient aussi bien la tactique que la finalité de l’action.

Le fundraising
Nous avons 140 000 adhérents qui nous apportent en moyenne 90?euros par an. 82?% d’entre eux le font par prélèvement automatique. Tous nos donateurs sont des particuliers, nous refusons par principe le financement des entreprises ou des pouvoirs publics. Notre principal “technique” de recrutement d’adhérents reste le dialogue direct. Des équipes, dans la rue, proposent aux passants d’adhérer. Cette option est plus efficace que celle qui consiste à attendre passivement devant un stand . Nous avons été les développeurs de ce mode opératoire au milieu des années 1990. Aujourd’hui, en France, 90?% du marché du “street marketing” est géré par des anciens de Greenpeace. Notre choix?? Intégrer cette activité en interne, ce qui génère des taux de recrutement largement supérieurs.

Ailleurs, en Europe où la concurrence dans les rues est encore plus rude qu’en France, nous sommes en train de diversifier nos canaux de recrutement. Internet est sans doute le prochain eldorado. Pour le moment cantonné à la seule vente par correspondance. Le secteur associatif n’a pas encore trouvé la martingale pour le recrutement d’adhérents : Facebook est certes un moyen de recrutement, mais dans une logique de participation active à nos campagnes.

Le militantisme
La logique de Greenpeace est de décliner ses campagnes qui font sens et créent de la valeur ajoutée sur l’international, voire le régional. Une action dénuée du potentiel de créer une dynamique européenne a moins de chances d’être acceptée. Le militantisme du XXe siècle est définitivement dépassé, dans la mesure où l’on passe d’un combat à un autre. Le phénomène d’encartement à vie n’existe plus. Cela se vérifie avec la génération Y, beaucoup plus spontanée et adepte de temporalités qui ne sont pas les nôtres. Or nous devons nous adapter au rythme de ces générations futures qui seront les premières victimes, si l’action concrète n’a pas lieu aujourd’hui.

La stratégie de combat
L’action, demain, ressemblera sans doute à la campagne électronique menée contre l’utilisation de l’huile de palme. A un moment donné, il a fallu globaliser le message et la campagne, de manière à montrer que les bénéficiaires de la culture de l’huile de palme ne sont pas seulement les sociétés indonésiennes, mais surtout les grands groupes comme Nestlé. Le travail sur terrain continuera mais, probablement, au lieu de monter sur des cheminées, l’accent sera mis sur les actions de guérilla marketing. A ce titre, nous avons commencé à travailler sur les financiers du nucléaire, en démontrant comment BNP Paribas, acteur incontournable de la relance nucléaire, échappe à toute prise de risque en pouvant compter sur les crédits à l’exportation. Au final, son risque est socialisé alors que les bénéfices remontent vers les opérateurs financiers ou énergétiques. La simple dénonciation n’est plus audible. Nous nous devons désormais de disséquer la problématique et de proposer des pistes de solution.

Relations avec l’industrie
Les relations avec EDF et Areva sont difficiles. Avec tous les autres grands groupes – Total, Saint-Gobain, Renault -, le dialogue est constructif. Sans doute y a-t-il une exception énergétique, mais elle n’est pas de notre fait. En revanche, l’heure n’est plus à se contenter de rencontrer Madame, ou Monsieur développement durable des grands groupes, mais celles et ceux dotés d’un réel pouvoir en terme de politique d’investissement. Cela fait partie du jeu que d’aller sur le terrain pour se confronter à son adversaire. Notre stratégie repose sur le bâton et la carotte. Des coups réussis comme celui sur Nestlé montrent comment aujourd’hui les entreprises sont extrêmement sensibles à leur image et ont identifié Greenpeace comme un vecteur d’influence.

La stratégie d’entreprise
Le bureau français n’a pas suivi l’exemple de l’Allemagne ou des Pays-Bas dotés de structures à 150 ou 200 permanents. Rester léger, ne pas internaliser ce qui n’est pas strictement nécessaire, rester concentré sur notre cœur de métier et aller chercher des compétences d’appoint à l’extérieur est le meilleur antidote contre l’embourgeoisement. Nous sommes une organisation qui assume un fonctionnement pyramidal, avec un management et un comité directeur. En revanche, le management intermédiaire est quasiment inexistant, chacun a une grande autonomie sur son poste respectif avec des objectifs fixés annuellement, acceptés et sur lesquels des comptes doivent être rendus.

Par Franck Bouaziz